01.基础引论

Pupper2024-07-092024-09-05

10 大项目管理与 5 大过程组

~	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
4. 项目整合管理	4.1 制定项目章程	4.2 制定项目管理计划	4.3 指导与管理项目工作 4.4 管理项目知识	4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更控制	4.7 结束项目或阶段
5. 项目范围管理	~	5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建工作分解结构	~	5.5 确认范围 5.6 控制范围	~
6. 项目进度管理	~	6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划	~	6.6 控制进度	~
7. 项目成本管理	~	7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算	~	7.4 控制成本	~
8. 项目质量管理	~	8.1 规划质量管理	8.2 管理质量	8.3 控制质量	~
9. 项目资源管理	~	9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源	9.3 获取资源 9.4 建设团队 9.5 管理团队	9.6 控制资源	~
10. 项目沟通管理	~	10.1 规划沟通管理	10.2 管理沟通	10.3 监督沟通	~
11. 项目风险管理	~	11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对	11.6 实施风险应对	11.7 监督风险	~
12. 项目采购管理	~	12.1 规划采购管理 12.2 实施采购	12.3 控制采购	~
13. 项目相关方管理	13.1 识别相关方	13.2 规划相关方参与	13.3 管理相关方参与	13.4 监督相关方参与	~

1. 指南概述和目的

PMBOK (项目管理知识体系指南) 是 PMP 考试的参考书，是 PMP 考试的权威指南。PMBOK 是 Project Management Body of Knowledge 的缩写，即项目管理知识体系指南。

1.1 道德与专业行为规范

四个价值观：诚实、尊重、责任、公正。

期望标准 : 希望从业者做的和从业者不该做的事情。
强制标准 : 规定从业者 必须遵守 的和从业者不能做的

2. 基本要素

2.1 项目

项目: 是为 创造独特的 产品、服务或成果而进行的 临时性工作 。

临时性：有明确的开始和结束时间, 持续时间有长有短, 项目结果或影响具有持久性.
独特性：每个项目都是独一无二的, 项目的目标和成果是独特的, 独特性导致不确定和风险.

渐进明细 : 项目的范围、时间、成本逐步明细化，逐步明确。

商业价值 : 组织从商业运作中获得的可量化的净收益, 包括有形和无形的收益。

有形的收益：直接的、可量化的、可衡量的。
- 如: 货币资产、物质资产、服务、产品、减少成本、提高效率、提高市场份额等。
无形的收益：间接的、难以量化的、难以衡量的。
- 如: 品牌形象、声誉、客户满意度、员工满意度、员工士气、员工忠诚度等。

2.2 项目管理的重要性

项目管理 : 是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求的过程。

三大生命周期比较:

产品生命周期：产品从研发到运营的整个过程.
项目的生命周期: 开始项目、组织准备、执行项目、结束项目.
- 项目的每一个阶段都可以实施 五大过程组.
项目管理周期: 就是五大过程组, 启动、规划、执行、监控、收尾.
- 其中监控过程组贯穿了整个项目管理周期.

五种项目生命周期模型:

预测型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时就已经确定.
- 一切已经确定, 按部就班的执行即可.
  预测型生命周期
迭代型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过迭代的方式逐步明确.
- 如一张画, 从模糊一步步迭代, 到清晰的过程
增量型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过增量的方式逐步明确.
- 类似拼图, 一块一块的拼接, 最终完成.
  增量型
适应型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过适应的方式逐步明确.
- 适应型项目管理, 适应环境变化, 适应需求变化.
混合型 : 以上几种生命周期模型的混合.

项目生命周期对比:

`<<< 预测型`	`迭代型增量型`	`敏捷性 >>>`
需求在开发前预先确定	需求在交付期间定期细化	需求在交付期间频繁细化
针对最终可交付成果指定交付计划, 然后在项目收尾时一次性交付最终产品	分次交付整体产品的各种子集	频繁交付对客户有价值的各种子集
尽量限制变更	定期把变更融入项目	在交付期间实时把变更融入项目
关键相关方在特定里程碑参与	关键相关方定期参与	关键相关方持续参与
通过对基本可知情况编制详细计划来控制风险和成本	通过用新信息逐渐细化计划来控制风险和成本	随需求和制约因素的呈现来控制风险和成本

2.3 :bell: 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

项目	项目集	项目组合
项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。	项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目和项目集，以便获得控制和利益，超出单个项目的管理范围。	项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合及运营工作
1. 产生特定可交付成果 2. 临时性、独特性、目标性 3. 特定制约条件: 时间、成本、范围、资源、质量	1. 多个相关项目或活动 2. 统一的战略目标:收益或能力 3. 以协同手机最大化为终极目标	1. 不一定彼此依赖或有直接关系 2. 包含非项目的运营工作 3. 基于并服务于某一战略目标

项目管理	项目集管理	项目组合管理
项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求的过程。	项目集管理是协调和管理项目集中的项目，以便获得控制和利益，超出单个项目的管理范围。	项目组合管理是协调和管理项目组合，以便实现战略目标。
目的: 制约条件下的特定成果交付	目的: 获得对单个项目分别管理无法实现的控制和利益	目的: 有效分配组织资源, 实现其对组织的最大贡献
不同要素和制约关系下的整合管理	项目间的依赖管理和整体收益	确定资源分配优先级,确保与组织战略协调一致

运营 : 是为了实现组织的战略目标而 持续进行 的活动, 具有 重复性 和 持续性。
运营管理 : 负责监督、指导、控制业务运营, 关注产品的持续运作, 实现企业价值.
组织级项目管理(OPM) : 是一种 战略执行框架, 通过应用项目、项目集管理、项目组合管理以及组织驱动实践, 不断以可预见的方式取得更好的成绩、成果和竞争优势, 从而实现组织目标。

2.3.1 10 大知识领域逻辑关系

2.3.2 项目管理过程组

2.3.3 项目管理数据域信息

工作绩效数据 : 在执行项目工作过程中, 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
- 如工作完成百分比、质量、技术绩效测量值、权限数量、实际成本等等
工作绩效信息 : 从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系, 进行整合分析而得到的绩效数据
- 可交付成果的状态、变更请求的落实情况等
工作绩效报告 : 用于向相关方传递工作绩效信息的报告
- 状况报告、备忘录、论证报告、推荐意见等

3. 计算

3.1 货币的时间价值

由于利率的存在, 今天的 1 元钱比未来的 1 元钱更有价值, 未来价值需要折现.

计算公式: $PV= \frac {FV} {(1+r)^n}$

PV : 现值
FV : 未来值
r : 利率
n : 时间期数

3.2 净现值(NPV)

净现值 : 考虑风险(如通货膨胀、政治治安等)情况下, 把项目所有 预期的未来现金流入与流出 都折算成现值, 以计算项目预期的净货币收益与亏损.
净现值公式 : NPV = 收入现值 - 支出现值
- NPV ≥ 0 : 项目可以接受
- NPV < 0 : 项目不可接受
- NPV 越大越好