01.基础引论

关于 AI
木偶AI正在绞尽脑汁想思路ING···
木偶のAI摘要
DeepSeek-Chat
10 大项目管理与 5 大过程组
~启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
4. 项目整合管理4.1 制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导与管理项目工作
4.4 管理项目知识		4.5 监控项目工作
4.6 实施整体变更控制		4.7 结束项目或阶段
5. 项目范围管理~5.1 规划范围管理
5.2 收集需求
5.3 定义范围
5.4 创建工作分解结构		~5.5 确认范围
5.6 控制范围		~
6. 项目进度管理~6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划		~6.6 控制进度~
7. 项目成本管理~7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
7.3 制定预算		~7.4 控制成本~
8. 项目质量管理~8.1 规划质量管理8.2 管理质量8.3 控制质量~
9. 项目资源管理~9.1 规划资源管理
9.2 估算活动资源		9.3 获取资源
9.4 建设团队
9.5 管理团队		9.6 控制资源~
10. 项目沟通管理~10.1 规划沟通管理10.2 管理沟通10.3 监督沟通~
11. 项目风险管理~11.1 规划风险管理
11.2 识别风险
11.3 实施定性风险分析
11.4 实施定量风险分析
11.5 规划风险应对		11.6 实施风险应对11.7 监督风险~
12. 项目采购管理~12.1 规划采购管理
12.2 实施采购		12.3 控制采购~
13. 项目相关方管理13.1 识别相关方13.2 规划相关方参与13.3 管理相关方参与13.4 监督相关方参与~

1. 指南概述和目的

PMBOK (项目管理知识体系指南) 是 PMP 考试的参考书，是 PMP 考试的权威指南。PMBOK 是 Project Management Body of Knowledge 的缩写，即项目管理知识体系指南。

1.1 道德与专业行为规范

四个价值观：诚实、尊重、责任、公正。

  • 期望标准 : 希望 从业者做的 和 从业者 不该 做的事情。
  • 强制标准 : 规定从业者 必须遵守 的 和 从业者 不能 做的

2. 基本要素

2.1 项目

项目: 是为 创造独特的 产品、服务或成果而进行的 临时性工作 。

  • 临时性：有明确的开始和结束时间, 持续时间有长有短, 项目结果或影响具有持久性.
  • 独特性：每个项目都是独一无二的, 项目的目标和成果是独特的, 独特性导致不确定和风险.

渐进明细 : 项目的范围、时间、成本逐步明细化，逐步明确。

商业价值 : 组织从商业运作中获得的可量化的净收益, 包括有形和无形的收益。

  • 有形的收益：直接的、可量化的、可衡量的。
    • 如: 货币资产、物质资产、服务、产品、减少成本、提高效率、提高市场份额等。
  • 无形的收益：间接的、难以量化的、难以衡量的。
    • 如: 品牌形象、声誉、客户满意度、员工满意度、员工士气、员工忠诚度等。

2.2 项目管理的重要性

项目管理 : 是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求的过程。

三大生命周期比较:

  • 产品生命周期：产品从研发到运营的整个过程.
  • 项目的生命周期: 开始项目、组织准备、执行项目、结束项目.
    • 项目的每一个阶段都可以实施 五大过程组.
  • 项目管理周期: 就是 五大过程组, 启动、规划、执行、监控、收尾.
    • 其中监控过程组贯穿了整个项目管理周期.

五种项目生命周期模型:

  • 预测型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时就已经确定.
    • 一切已经确定, 按部就班的执行即可.
      预测型生命周期

  • 迭代型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过迭代的方式逐步明确.
    • 如一张画, 从模糊一步步迭代, 到清晰的过程
  • 增量型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过增量的方式逐步明确.
    • 类似拼图, 一块一块的拼接, 最终完成.
      增量型

  • 适应型 : 项目的范围、时间、成本在项目启动时不确定, 通过适应的方式逐步明确.
    • 适应型项目管理, 适应环境变化, 适应需求变化.
  • 混合型 : 以上几种生命周期模型的混合.

项目生命周期对比:

<<< 预测型 迭代型 增量型 敏捷性 >>>
需求 在开发前预先确定 需求 在交付期间定期细化 需求 在交付期间频繁细化
针对最终可交付成果指定交付计划, 然后 在项目收尾时 一次性交付 最终产品 分次交付 整体产品的各种子集 频繁交付 对客户有价值的各种子集
尽量 限制变更 定期 把变更融入项目 在交付期间 实时 把变更融入项目
关键相关方 在特定里程碑参与 关键相关方 定期参与 关键相关方 持续参与
通过 对基本可知情况编制详细计划 来控制风险和成本 通过用新信息 逐渐细化 计划来控制风险和成本 随需求和制约因素的呈现 来控制风险和成本

2.3 :bell: 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

项目 项目集 项目组合
项目 是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目集 是一组 相互关联且被协调管理 的项目、子项目和项目集，以便获得控制和利益，超出单个项目的管理范围。 项目组合 是指为了 实现战略目标 而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合及 运营工作
1. 产生特定可交付成果
2. 临时性、独特性、目标性
3. 特定制约条件: 时间、成本、范围、资源、质量		 1. 多个相关项目或活动
2. 统一的战略目标:收益或能力
3. 以协同手机最大化为终极目标		 1. 不一定彼此依赖或有直接关系
2. 包含非项目的运营工作
3. 基于并服务于某一战略目标
项目管理 项目集管理 项目组合管理
项目管理 是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求的过程。 项目集管理 是协调和管理项目集中的项目，以便获得控制和利益，超出单个项目的管理范围。 项目组合管理 是协调和管理项目组合，以便实现战略目标。
目的: 制约条件下的特定成果交付 目的: 获得对单个项目分别管理无法实现的控制和利益 目的: 有效分配组织资源, 实现其对组织的最大贡献
不同要素和制约关系下的整合管理 项目间的依赖管理和整体收益 确定资源分配优先级,确保与组织战略协调一致
  • 运营 : 是为了实现组织的战略目标而 持续进行 的活动, 具有 重复性 和 持续性。

  • 运营管理 : 负责监督、指导、控制业务运营, 关注产品的持续运作, 实现企业价值.

  • 组织级项目管理(OPM) : 是一种 战略执行框架, 通过应用项目、项目集管理、项目组合管理以及组织驱动实践, 不断以可预见的方式取得更好的成绩、成果和竞争优势, 从而实现组织目标。

2.3.1 10 大知识领域逻辑关系

2.3.2 项目管理过程组

2.3.3 项目管理数据域信息

  • 工作绩效数据 : 在执行项目工作过程中, 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
    • 如 工作完成百分比、质量、技术绩效测量值、权限数量、实际成本等等
  • 工作绩效信息 : 从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系, 进行整合分析而得到的绩效数据
    • 可交付成果的状态、变更请求的落实情况等
  • 工作绩效报告 : 用于向相关方传递工作绩效信息的报告
    • 状况报告、备忘录、论证报告、推荐意见等

3. 计算

3.1 货币的时间价值

  • 由于 利率 的存在, 今天的 1 元钱比未来的 1 元钱更有价值, 未来价值需要折现.

计算公式: $PV= \frac {FV} {(1+r)^n}$

  • PV : 现值
  • FV : 未来值
  • r : 利率
  • n : 时间期数

3.2 净现值(NPV)

  • 净现值 : 考虑风险(如通货膨胀、政治治安等)情况下, 把项目所有 预期的未来现金流入与流出 都折算成现值, 以计算项目预期的净货币收益与亏损.
  • 净现值公式 : NPV = 收入现值 - 支出现值
    • NPV ≥ 0 : 项目可以接受
    • NPV < 0 : 项目不可接受
    • NPV 越大越好

3.3 内部收益率(IRR)

  • 内部收益率 : 是项目 现金流入量现值 = 项目现金流出量现值时的 折现率。
  • IRR 越高越好, 一般大于贴现率时, 项目可接受。
  • IRR ≥ r : 项目可接受, r 为市场利率

3.4 回收期

  • 回收期 : 项目投资的回收时间, 项目投资的回收时间越短越好。
  • 回收期越短, 风险越低

3.5 效益成本比(BCR)

  • 效益成本比 : 项目的效益与成本的比值, BCR > 1 时, 项目可接受。
  • BCR 越大越好

3.6 投资回报率(ROI)

  • 投资回报率 : 项目的投资回报率, ROI 越高越好。
  • ROI = (收益 - 成本) / 成本

4. 敏捷 4 大价值观

  • 个体和互动 高于 流程和工具
  • 工作的产品 高于 详尽的文档
  • 客户合作 高于 合同谈判
  • 响应变化 高于 遵循计划