一、引论

二、项目运行环境

三、项目经理的角色

四、项目整合管理

五、项目范围管理

一. 引论

PMP 四个价值观: 责任、尊重、公正、诚实.

1.1 项目的基本要素

定义: 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作.

独特性:

• 项目创建独特的可交付成果
• 项目某些元素的重复性不改变项目的独特性
• 独特性导致不确定性和风险
• 独特性使项目相比常规工作做更多的精心规划

临时性:

• 项目有明确的起点和终点
• 临时性不意味着持续时间短
• 很多项目的结果或影响具有持久性

1.2 项目、项目集、项目组合

1.3 项目的生命周期

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程

敏捷的四大价值观:

• 个体和互动 高于 流程和工具
• 工作的软件 高于 详尽的文档
• 客户合作 高于 合同谈判
• 响应变化 高于 遵循计划

1.4 项目管理的程组

1.4.1 项目管理的五大过程组

项目管理的五大过程组: 启动 - 规划 - 执行 - 监控 - 收尾

• 启动过程组 : 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
• 规划过程组 : 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
• 执行过程组 : 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
• 监控过程组 : 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
• 收尾过程组 : 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

1.4.2 项目管理的十大知识领域

1. 项目整合管理 : 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而 开展的过程与活动。
2. 项目范围管理 : 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
3. 项目进度管理 : 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
4. 项目成本管理 : 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
5. 项目质量管理 : 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相 关方的期望的各个过程。
6. 项目资源管理 : 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
7. 项目沟通管理 : 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
8. 项目风险管理 : 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和 监督风险的各个过程。
9. 项目采购管理 : 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
10. 项目相关方管理 : 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或 组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决 策和执行。

1.4.3 项目管理的数据和信息

• 工作绩效数据 : 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果 和测量值。
• 工作绩效信息 : 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的 绩效数据。
• 工作绩效报告 : 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成 的实物或电子项目文件。

1.5 财务测量指标

• 净现值 (NPV) : 越大越好
  • 考虑货币的时间价值：机会成本
  • PV= FV/ (1+R)^n , 其中PV=现值; n=年数; r=利率; fv=未来值
  • 净现值：NPV=pv求和-投资额，看结果正负
• 投资回报率 (ROI) : 越大越好
  • 平均年利率与项目最初投资的比率,也称为 平均回报率
  • 投资回报率（ROI） = 年均回报 / 投资额
  • 如投资10万，每年平均利润是一万五。平均回报率： 一万5/10万*100% = 15%
• 内部回报率 (IRR) : 越高越好
  • 能承受的最高银行利息，代表项目产品盈利能力大小和抵抗风险能力的大小
• 回收期 (PBP) : 越短越好
  • 项目最初的固定投资除以每年预计的现金流。
  • 年平均利润相等
    • 投资回收期（PBP） = 投资额 / 年均回报
  • 年平均利润不相等
    • 投资回收期（PBP） = 投资年限 - 1 + (累计现金流最后一个负数 / 净现金流）
  • 如投资10万，每年净现金流入2万，回收期=10万/2万 =5年
• 效益成本比率 (BCR) : 越大越好
  • 现金流入总量除以现金流出总量

二. 项目运行环境

2.1 事业环境因素

事业环境因素: 通常源于项目 外部环境 ,指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件 .

组织内部因素: 设施和资源的地理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性、员工能力

组织外部因素:

组织外部因素: 市场条件、社会和文化影响与问题、法律限制、商业数据库、学术研究、政府或行业标准、财务考虑因素、物理环境要素*

2.2 组织过程资产

组织过程资产 : 是(执行项目的)组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理.

• 组织过程资产是许多项目管理过程的输入,既重要又有用;
• 在整合项目期间, 项目团队成员有责任对组织过程资产进行必要的更新和增补.

过程、政策和程序:

• 组织用于执行项目工作的流程和程序
• 通常不是项目工作的一部分,而是由其他部分完成;

组织知识库:

• 组织用来存储信息的知识库;
• 在项目期间结合项目信息更新;

注意:

1. 有时两者会有所交叉;
2. 商业数据库是事业环境因素;

2.3 组织系统

职能型 <——- 弱矩阵 - 平衡矩阵 - 强矩阵 ——-> 项目型

2.4 项目管理办公室(PMO)

项目管理办公室: 是对与项目相关的治理过程进行 标准化, 并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构.

分为: 支持型、指挥型、指令型

PMO 可能 有权 在每个项目的什么周期中充当 重要相关方 和 关键决策者.

PMO 的主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持:

• 对 所辖 项目的公共资源进行管理;
• 识别和指定项目管理方法、最佳实践和标准;
• 指导、辅导、培训和监督;
• 通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;
• 对跨项目的沟通近协调;

三. 项目经理的角色

项目经理: 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的人

3.1 项目经理的影响力

对项目的影响:

• 领导项目团队;
• 管理相关方的期望
• 利用可用资源
• 充当发起人、成员与相关方之间的沟通者并平衡之

对组织的影响:

• 与其他项目经理互动;
• 展现项目管理的价值;
• 提高组织对项目管理的接受度;
• 提高组织内现有 PMO 的效率;

3.2 项目经理的能力 - PMI 人才三角

技术项目管理: 与项目、项目集和项目足额管理特定领域相关的知识、技能和行为, 即角色履行的技术方面;

领导力: 指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为, 可帮助组织达成业务目标.

战略和商务管理: 关于行业和组织的知识和专业技能, 有助于提高绩效并取得更好的业务成果.

3.2.1 技术项目管理

• 重点关注所管理项目的关键要素和指标
  • 项目成功的关键因素;
  • 指定的财务报告;。
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
• 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
• 管理项目要素，包括(但不限于)进度、成本、资源和风险。

3.2.2 战略和商务管理技能

战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素

• 风险和问题;
• 财务影响;
• 成本效益分析(例如净现值、投资回报率)，包括各种可选方案;
• 商业价值;
• 效益预期实现情况和战略;
• 范围、预算、进度和质量。

3.2.3 领导力

管理: 运用一系列一直的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置;

领导力: 通过讨论或辩论与他人合作, 带领他们从一个位置到另一个位置;

• 放任型领导: 允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”;
• 交易型领导: 关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理;
• 服务型领导: 做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉;关注人际关系、团体与合作;服务优先于领导;
• 变革型领导: 通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提 高追随者的能力;
• 魅力型领导: 能够激励他人;精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强;
• 交互型领导: 结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点。

3.3 不同类型的项目经理

预测型 PM vs 敏捷性 PM:
| ~ | 预测型 PM | 敏捷性 PM |
|:——:|———————————|—————————————————-|
| 定位 | 最终责任人、项目中心 | 提供服务、促进合作者、非项目中心 |
| ~ | 管理过程,协调团队 | 服务团队 |
| 职责 | 获取资源、组件团队 | 引导组件团队,引导团队成员达成共识 |
| ~ | 规划项目 | 教成员规范做法 |
| ~ | 管理过程 | 监督成员按照规范做,洞察风险 |
| ~ | 管理团队,协调相关方 | 帮助团队解决问题,排除障碍 |
| 作用 | 聚焦目标 | 促进合作者 |
| | 管理协调 | 排除障碍 |
| ~ | 建设管理团队 | 引导提升团队 |

四. 项目整合管理

项目整合管理框架流程

4.1 制定项目章程

制定项目章程: 是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程.

作用: 明确项目与组织战略目标之间的直接关系,确立项目的正式地位, 并展示 组织对项目的承诺.

本过程仅仅开展一次或仅在项目的预定义点开展.

4.1.1 输入

• 商业文件:

  • 商业论证: 经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件
  • 市场需求: 为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目);
  • 组织需要: 因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本);
  • 客户要求: 为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目);
  • 技术进步: 基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代 纸质机票);
  • 法律要求: 某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南);
  • 生态影响: 某公司批准一个项目，来降低对环境的影响);
  • 社会需要: 为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建 设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育)。

• 协议: 协议用于定义启动项目的初衷。

  • 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、 服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议

• 事业环境因素 : 能够影响制定项目章程过程的事业环境因素,

  • 如 府或行业标准、法律法规要求和(或)制约因素、市场条件、组织文化和政治氛围、组织治理框架、相关方的期望和风险临界值。

• 组织过程资产

  • 组织的标准政策、流程和程序、项目组合、项目集和项目的治理框架、监督和报告方法、模板、历史信息与经验教训知识库

4.1.2 工具和技术

• 专家判断: 是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的 合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人.

• 数据收集:

  • 头脑风暴。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。

    • 头脑风暴由两个部分构成: 创意产生和创意分析
    • 制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、 主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

  • 焦点小组: 召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议 题，比一对一访谈更有利于互动交流。

  • 访谈: 是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因 素、审批标准以及其他信息。

• 人际关系与团队技能:

  • 冲突管理: 有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、 总体里程碑和其他内容达成一致意见。

  • 引导: 是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力.

  • 会议管理: 包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表， 以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

• 会议:

  • 与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息

4.1.3 输出

• 项目章程: 是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开 展项目活动的文件.

  • 项目目的;

  • 可测量的项目目标和相关的成功标准;

  • 高层级需求;

  • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;

  • 整体项目风险;

  • 总体里程碑进度计划;

  • 预先批准的财务资源;

  • 关键相关方名单;

  • 项目审批要求(例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目 结束);

  • 项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段); uu委派的项目经理及其职责和职权; uu发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

• 假设日志

  • 在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假 设条件与制约因素应纳入项目章程.
  • 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设 条件和制约因素。

4.2 项目管理计划

制定项目管理计划: 是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目 管理计划的过程.

主要作用: 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执 行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

4.2.1 输入

• 项目章程:

  • 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点.
  • 项目章程所包含的信息种类数量 因项目的复杂程度和已知的信息而异。

• 其他过程的输出

  • 创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。
  • 其他规划过程所输出的 子计划和基准都是本过程的输入。

• 事业环境因素

  • 政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准);
  • 法律法规要求和(或)制约因素;
  • 垂直市场(如建筑)和(或)专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知 识体系;
  • 组织的结构、文化、管理实践和可持续性;
  • 组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标);
  • 基础设施(如现有的设施和固定资产)

• 组织过程资产

  • 组织的标准政策、流程和程序;

  • 项目管理计划模板，包括:

    • 根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准;
    • 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。

  • 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变 更所须遵循的步骤;

  • 监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求;
  • 以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册);
  • 历史信息和经验教训知识库。

4.2.2 工具与技术

• 专家判断
  • 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主 要输入和输出;
  • 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分;
  • 确定这些过程所需的工具与技术;
  • 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节;
  • 确定项目所需的资源与技能水平;
  • 定义项目的配置管理级别;
  • 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程;
  • 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
• 数据收集
  • 头脑风暴: 制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的 创意和解决方案。
  • 核对单: 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的 核对单。
  • 焦点小组: 召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部 分的整合方式。
  • 访谈: 用于从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或 项目文件。
• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理: 必要时可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所 有方面达成共识。
  • 引导: 引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程 全力支持得到的结论或结果。
  • 会议管理: 有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和 商定项目管理计划。
• 会议: 项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项 目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
  • 对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。
  • 对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。

4.2.3 输出

项目管理计划: 是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和 基准，以及管理项目所需的其他信息。

究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。

项目管理计划组件包括:

• 项目管理计划是由 项目团队共同编制完成, 项目经理起到 主责和整合 的作用
• 在编制过程中, 项目团队仍然要 充分听取 主要相关方的意见,尽可能在计划内充分反映相关方的 需求.
• 项目管理计划不仅需要 高级管理层批准, 可能还需要其他主要的 项目相关方认可.

4.3 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作: 是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批 准变更的过程。

主要作用: 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的 可能性。

本过程需要在整个项目周期内执行

4.3.1 输入

• 项目管理计划: 项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入
• 项目文件: 变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告.
• 批准的变更请求: 是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变 更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。

4.3.2 工具与技术

• 项目管理信息系统:

  • PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收 集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统(如公司知识库)的界面。
  • 自动收集和报告关键绩效 指标(KPI)可以是本系统的一项功能。

• 会议:

  • 会议类型包括(但不限于): 开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每 日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

4.3.3 输出

• 可交付成果: 是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服 务能力。

• 工作绩效数据: 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和 测量值。
• 问题日志:
  • 所需 记录和跟进的内容可能包括: 问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况。
  • 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决
• 变更请求: 是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
  • 变更请求包括: 纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新.
  • 可以口头或书面提出, 但 必须书面记录.

4.4 管理项目知识

管理项目知识: 是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

主要作用: 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于 支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展.(阶段性复盘/收尾)

4.4.1 输入

• 项目管理计划: 项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入
• 项目文件: 经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、相关方登记册
• 可交付成果:
• 是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力.
• 事业环境因素:
• 组织过程资产:

4.4.2 工具与技术

• 专家判断: 知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具、来自其他项目的相关信息.
• 知识管理: 适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复 杂性，以及团队的多元化(包括学科背景多元化)程度.
• 信息管理: 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
• 人际关系与团队技能:

4.4.3 输出

• 经验教训登记册: 可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。

  • 在项目早期创建, 并持续 滚动更新

  • 在 项目或阶段 结束时, 把相关信息归入经验教训知识库, 成为 组织过程资产 的一部分.

• 项目管理计划更新: 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

• 组织过程资产更新: 可在本过程更新任一组织过程资产

4.5 监控项目工作

监控项目工作: 是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的 过程。

主要作用: 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行 动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。

本过程需要在整个项目期间开展

4.5.1 输入

• 项目管理计划:
  • 监控项目工作包括查看项目的各个方面。
  • 项目管理计划的任一组成部分都可作为本 过程的输入。
• 项目文件:
• 工作绩效信息: 将工作绩效数据与项目 管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
• 协议: 采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应 交付的产品所做的规定。
• 事业环境因素:
• 组织过程资产:

4.5.2 工具与技术

• 专家判断
• 数据分析: 备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析.
• 决策
• 会议

4.5.3 输出 - 工作绩效报告

• 定义: 工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发, 编制成为工作绩效报告;
• 作用: 根据项目 沟通管理计划 , 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告, 以指定决策、采取行动或引起关注
• 分类: 状态报告和进制报告
• 形式: 挣值图标和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和分线情况概述等形式.

4.6 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告 三者之间的关系和区别:

• 工作绩效数据: 在 执行 项目工作过程中, 从每个正在执行的活动中收集的 原始 观察结果和测量值.
• 工作绩效信息: 从各控制过程收集并结合相关背景和跨领域关系进行 整合分析 而得到的绩效数据.
• 工作绩效报告: 为制定决策、提出问题、采取行动或引起管制而 汇编工作绩效信息 所形成的实物或电子 项目文件.

4.6 实施整体变更控制

实施整体变更控制: 是 审查 所有变更请求、批准 变更，管理对 可交付成果、项目文件和项目管理计划 的变更，并对变更处理 结果进行沟通 的过程。

主要作用: 确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

备注:

• 本过程需要在整个项目期间开展
• 在基准没有确定之前, 变更不受整体变更控制, 一旦基准确定,就必须通过本过程来处理变更请求.

• 变更控制委员会(CCB):
  • 定义: 一个正式组成的团队,负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更, 一级记录和传达变更处理决定.
  • 备注: 决定重大变更, 尤其是基准的变更.
  • 组成: 包含各领域重要相关方
• 两大系统 - 变更控制系统 和 配置管理系统
  • 配比管理系统: 用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序和集合.
    • 关注对象: 各个过程的 技术规范 , 可交付成果的 功能特征 和 物理特征
  • 变更控制系统: 描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改.
    • 关注对象: 项目文件、可交付成果、基准的变更
    • 是配置管理系统的子系统.
    • 必须遵循变更控制流程规定

4.7.1 输入

• 项目管理计划: 变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准.
• 项目文件: 估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告.
• 工作绩效报告: 工作绩效报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。
• 变更请求: 变更可 能影响项目基准，也可能不影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。
• 事业环境因素:
• **组织过程资产

4.7.2 工具与技术

• 变更控制工具: 配置控制重点关注可交付成 果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果 或基准的变更。
  • 识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计、识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更.

4.7.3 输出

• 批准的变更请求: 批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新

4.8 结束项目或阶段

结束项目或阶段: 是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

主要作用: 存档项目或 阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

4.8.1 输入

• 项目章程: 项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
• 项目管理计划
• 项目文件: 假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告.
• 验收的可交付成果: 可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
• 商业文件: 商业论证、效益管理计划
• 协议
• 采购文档
• 组织过程资产:

4.8.2 工具与技术

• 专家判断: 管理控制 、审计、法规与采购、法律法规.
• 数据分析: 文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析.
• 会议

4.7.3 输出

• 项目文件更新
  • 可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。
  • 最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息: 效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其 他项目管理过程。
• 最终产品、服务或成果移交
• 最终报告:
  • 项目或阶段的概述;
  • 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据;
  • 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因;
  • 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因;
  • 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
  • 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。
  • 关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。
  • 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
• 组织过程资产更新: 项目文件、运营和支持文件、经验教训知识库.

五. 项目范围管理

项目范围管理: 包括确保项目 做且只做 所需的全部工作, 以成功完成项目的各个过程.

主要用于定义和控制哪些工作应该包含在项目内, 哪些不应该包含在项目内.

5.1 规划范围管理

规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划 的过程。

作用: 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向, 有利于降低 “范围蔓延” 的风险

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

• 范围管理计划: 是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范 围。
  • 制定: 项目范围说明书;
  • 创建: 工作分解结构(WBS);
  • 审批和维护: 范围基准;
  • 正式验收已完成的项目可交付成果

5.2 收集需求

收集需求 — 为实现项目目标而 确定、记录并管理 相关方的 需要和需求 的过程。

主要作用: 为定义 产品范围 和 项目范围 奠定基础.

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

需求 : 为了满足业务需要, 某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力

5.2.1 工具与技术

• 问卷调查: 指设计一系列书面问题,向众多受访者 快速收集信息
• 标杆对照: 将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践或标准进行比较, 以便识别 最佳实践, 形成改进意见, 并为 绩效考核 提供依据。
• 投票: 分为 一致同意、大多数同意、相对多数同意 (候选项超过两个时使用)。
• 亲和图: 用来对大量创意进行 分组 的技术, 以便进一步审查和分析.
• 思维导图: 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用于翻译创意之间的共性和差异，激发新创意。
• 名义小组技术: 用于 促进头脑风暴 的一种技术，通过 投票 排列最有用的创意， 以便进一步开展头脑风暴或 优先排序。
  • 名义小组技术 是一种 结构化的头脑风暴形式，由 写出自己的想法，记录所有人的想法，集体讨论，评审、投票和排序 四部分组成。
• 系统交互图: 是 范围模型 的一个例子，它是对产品范围的 可视化描绘 ，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式。
• 原型法: 是指在实际制造预期产品之前, 先造出该产品的模型, 并据此征求对需求的早期反馈.

5.2.2 输出

• 需求文件: 描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求, 是一个逐渐细化的过程.

  • 可作为以下过程的输入: 定义范围, 创建 WBS, 确认范围, 控制范围, 规划质量, 规划采购 等.

• 需求跟踪矩阵: 用于确认范围 和 控制范围.

5.3 定义范围

定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。

作用: 明确手机的需求哪些应该包含在项目范围内部, 从而描述产品、服务或成果的 边界和验证标准.

5.3.1 工具与技术

• 产品分析: 用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果 (渐进明细).
  • 产品分析技术包括: 产品分析、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程等.

5.3.2 输出 - 项目范围说明书

• 项目范围说明书包含: 产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任、假设条件、制约因素等

• 作用:

  • 记录产品范围和项目范围
  • 代表项目相关方就项目范围达成的共识
  • 便于管理相关方的期望
  • 是项目团队进行更详细的规划
  • 在执行过程中知道项目团队工作
  • 为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准.

5.4 创建 WBS

创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

作用: 为索要交付的内容提供 架构.

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展.

• WBS: 是项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解.
  • 组织并定义了项目的总范围, 代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作.
  • WBS 是以 可交付成果 为导向的工作 层级分解 , 其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的 工作.
• 范围基准: 是 经过批准 的范围说明书、WBS 和相对应的 WBS 词典, 只有通过正式的变更控制程序才能进行变更, 被用作比较的基础.

5.5 确认范围

确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

作用: 是验收过程具有客观性, 同时通过确认每个可交付成果, 来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性.

本过程在整个项目期间定期开展.

5.6 控制范围

控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理 范围基准 变更的过程。

作用: 在整个项目期间保持对范围基准的维护, 且需要在整个项目期间开展.